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2016年五大發(fā)電集團總裝機：華能第一，16554萬千瓦;華電第二，14281萬千瓦;國電第三，14248萬千瓦;大唐第四，13090萬千瓦;國家電投第五，11663萬千瓦。
第三個階段是2015年新一輪電力體制改革以后。新電改“放開兩頭”使圍繞項目資源以及電量、電價的競爭加劇。同時，隨著經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，電力產(chǎn)能過剩問題日益凸顯，國家密集出臺了煤電“三個一批”、風險預警、淘汰落后產(chǎn)能等措施，涉及五大發(fā)電煤電項目4563萬千瓦。新形勢下五大發(fā)電集團從戰(zhàn)略上提出以推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革為主線，堅持以質(zhì)量效益為中心，嚴控投資規(guī)模，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，淘汰落后產(chǎn)能。在火電戰(zhàn)略上延續(xù)了第二階段高參數(shù)、大容量的投資方向。在新能源的戰(zhàn)略上開始體現(xiàn)控規(guī)模的思想，提出新能源的發(fā)展要注重質(zhì)量與效益的統(tǒng)一，要擇優(yōu)、有序發(fā)展新能源。新能源電源的布局綜合考慮消納問題。
五大發(fā)電集團自2002年組建以來，經(jīng)歷了由單一發(fā)電向煤電一體、由傳統(tǒng)能源向新能源，由發(fā)電集團向綜合能源集團的轉(zhuǎn)變。在五大發(fā)電集團的發(fā)展歷程中，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮重要作用。
由于相似的組建背景、企業(yè)性質(zhì)和競爭環(huán)境，五大發(fā)電集團的發(fā)展戰(zhàn)略趨同。重點戰(zhàn)略均包括規(guī)模擴張戰(zhàn)略、煤電一體化戰(zhàn)略、清潔能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略，成本領先戰(zhàn)略、資本運營戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等。而戰(zhàn)略體系是否完善、是否把握住戰(zhàn)略先機以及戰(zhàn)略執(zhí)行能力的強弱，是最終導致企業(yè)實力排名的關鍵。
經(jīng)歷了十五年的快速發(fā)展，五大發(fā)電集團規(guī)模與實力大幅提升，為我國電力工業(yè)的發(fā)展做出巨大貢獻。然而在五大發(fā)電集團發(fā)展過程中，做大與做強是始終要面對的考量。規(guī)模與效益不相當，是各領域各板塊共同出現(xiàn)的問題，這即是中國電力行業(yè)面臨問題的深刻反映，也是五大發(fā)電集團戰(zhàn)略管理長期受規(guī)模思維主導的結(jié)果。
現(xiàn)在，在經(jīng)歷了煤電矛盾、金融危機、行業(yè)巨虧、新電改沖擊、產(chǎn)能過剩等重大事件的洗禮后，五大發(fā)電集團的戰(zhàn)略管理正經(jīng)歷著從規(guī)模導向到價值導向的轉(zhuǎn)變，正在從拓展型戰(zhàn)略向穩(wěn)健型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
五大發(fā)電集團的戰(zhàn)略各具特色
華能集團戰(zhàn)略歷程與特色
華能集團的核心戰(zhàn)略始終圍繞提升“綜合實力”與“國際一流”。
從2006年開始，華能集團就確立了“建設實力雄厚、管理一流、服務國家、走向世界，具有國際競爭力的大企業(yè)集團”的戰(zhàn)略目標，同時制定了包括一體化戰(zhàn)略、優(yōu)化結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、節(jié)約環(huán)保戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、500強戰(zhàn)略、走出去戰(zhàn)略、人才強企戰(zhàn)略的七個重點戰(zhàn)略。這在五大發(fā)電集團中時間領先，戰(zhàn)略管理意識領先。
2011年，華能集團進一步提出“電為核心、煤為基礎、金融支持、科技引領、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，創(chuàng)建具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標及七大企業(yè)戰(zhàn)略(轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略、科技創(chuàng)新戰(zhàn)略、綠色發(fā)展戰(zhàn)略、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略、運營卓越戰(zhàn)略、人才強企戰(zhàn)略、和諧發(fā)展戰(zhàn)略)、八個一流、三大保障的“873”戰(zhàn)略體系，至此華能集團的戰(zhàn)略體系趨于完善，一直引領華能集團發(fā)展，后面僅在戰(zhàn)略執(zhí)行中實施微調(diào)。
2016年華能集團進一步完善了戰(zhàn)略規(guī)劃體系，包括產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和“十三五”規(guī)劃、“十三五”創(chuàng)建世界一流企業(yè)總體規(guī)劃，以及煤電產(chǎn)業(yè)、清潔能源、煤炭產(chǎn)業(yè)、信息化及“互聯(lián)網(wǎng)+”等專項規(guī)劃。
2017年華能集團發(fā)展戰(zhàn)略目標為：堅持以提高發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，以推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，以提升競爭力為總抓手，著力做好提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級、防范風險、深化改革、確保實現(xiàn)行業(yè)領先，加快創(chuàng)建具有國際競爭力的世界一流企業(yè)步伐。
組建十五年來，華能集團的綜合實力一直保持行業(yè)領先地位，這與其領先的戰(zhàn)略管理密切相關。華能集團從2006年就形成了比較完整的戰(zhàn)略管理體系，站在當下看，當時的各項戰(zhàn)略頗具全局性和前瞻性，是其他四家發(fā)電集團所不能比擬的。而其后在煤電一體化、清潔能源轉(zhuǎn)型、多元化等重要戰(zhàn)略上，華能集團均體現(xiàn)出優(yōu)越的戰(zhàn)略管理能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力。
大唐集團戰(zhàn)略歷程與特色
大唐集團的戰(zhàn)略早期偏重于多元發(fā)展，后期轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;價值思維，效益導向”。
2006年，大唐集團確定發(fā)展戰(zhàn)略為：“把大唐集團公司建設成經(jīng)營型、控股型，市場化、集團化、現(xiàn)代化、國際化，具有較強發(fā)展能力、盈利能力和國際競爭能力的大型發(fā)電企業(yè)集團(兩型、四化、三個能力)”。同時確定了三個階段的發(fā)展戰(zhàn)略目標，其中2006～2010年為“快速持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展階段”，2010～2020為“以電為主、多元發(fā)展、跨國經(jīng)營階段”。
2009年，大唐的戰(zhàn)略目標有所微調(diào)：“把集團公司建設成為經(jīng)營型、控股型，市場化、集團化、現(xiàn)代化、國際化，具有較強可持續(xù)發(fā)展能力、盈利能力和國際競爭能力的國際知名能源公司。簡稱‘兩型、四化、三個能力’”。主要變化在于“較強發(fā)展能力”變?yōu)?ldquo;可持續(xù)發(fā)展能力”，和將“大型發(fā)電企業(yè)集團”調(diào)整為“國際知名能源公司”，2010年進一步調(diào)整為“國際一流能源公司”。
2015年以前，大唐集團的總體戰(zhàn)略最重要的戰(zhàn)略保障是2008、2009年的“電為主導，多元發(fā)展”方針，2010年延伸為“電為基礎、多元發(fā)展，七大板塊、協(xié)調(diào)發(fā)展”的十六字方針。確定了電力、煤炭、煤化工、金融、科技、物流、國際業(yè)務等七大板塊的戰(zhàn)略地位。2014年，七大板塊中去除了煤化工板塊，為六大板塊。
2015年，大唐集團的戰(zhàn)略管理開啟新篇章。戰(zhàn)略從功能定位型戰(zhàn)略向目標導向型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。大唐集團發(fā)布了“一五八”發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略體系由“國際一流”的發(fā)展愿景、“五個大唐”的戰(zhàn)略目標和“八大子戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略重點構(gòu)成。發(fā)展愿景是：建設“資產(chǎn)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、布局科學、實力雄厚”的國際一流能源集團。“五個大唐”為價值大唐、創(chuàng)新大唐、綠色大唐、法治大唐和責任大唐。八個支撐子戰(zhàn)略包括：主營業(yè)務戰(zhàn)略、支撐業(yè)務戰(zhàn)略、國際業(yè)務戰(zhàn)略、集團化管控戰(zhàn)略、專業(yè)化運營戰(zhàn)略、人才強企戰(zhàn)略、創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略、文化品牌戰(zhàn)略。
2016年，根據(jù)“一五八”發(fā)展戰(zhàn)略，確立了“強、優(yōu)、實”的三級管理架構(gòu)。制訂完善了國際化、人才強企、創(chuàng)新驅(qū)動、文化品牌四個子戰(zhàn)略，形成了大唐集團的發(fā)展戰(zhàn)略體系。
2017年工作會上，大唐集團宣布“三座大山”基本搬掉，進而提出“一個總基調(diào)、一條主線、兩大動力、六個提升”，簡稱“1126”的總體要求。
經(jīng)歷了七年“移山行動”的淬煉，大唐集團的發(fā)展戰(zhàn)略在反思中幾經(jīng)調(diào)整和完善，最終確定了“價值思維，效益導向”理念的戰(zhàn)略地位。
華電集團戰(zhàn)略歷程與特色
聚焦主業(yè)，穩(wěn)健經(jīng)營，是華電集團的戰(zhàn)略特色，同時華電集團注重發(fā)展的差異化和后續(xù)戰(zhàn)略儲備。
2007年，華電集團發(fā)展戰(zhàn)略描述為：以履行經(jīng)濟政治社會責任為使命，以提升安全效益發(fā)展業(yè)績?yōu)橹行模宰鰪娮龃笞龊脼榉较颍瑘猿蛛姙楹诵摹⑸舷卵由?、?nèi)外并舉，堅持集約化、現(xiàn)代化、國際化，堅持以人為本、科學發(fā)展、改革創(chuàng)新、構(gòu)建和諧，把公司建設成為“國內(nèi)行業(yè)前列、世界企業(yè)500強”的大型企業(yè)集團。
2009年，華電集團形成目標為五年的戰(zhàn)略規(guī)劃目標：以科學發(fā)展觀為指導，堅持煤電一體、路港配套、產(chǎn)業(yè)集群，堅持建并結(jié)合、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、持續(xù)發(fā)展，堅持改革創(chuàng)新、內(nèi)強素質(zhì)、外樹形象，努力把公司建設成為以電為主具有綜合競爭力的現(xiàn)代化能源集團。“1118”發(fā)展目標是戰(zhàn)略的重要組成部分。
2011華電集團著力在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上見成效，大力推進產(chǎn)業(yè)集約化、電源清潔化、非電板塊市場化發(fā)展。
2013華電集團提出遵循可持續(xù)創(chuàng)造價值的發(fā)展理念，構(gòu)建發(fā)電、煤炭、金融、工程技術“四位一體”的產(chǎn)業(yè)格局，實現(xiàn)價值華電、綠色華電、創(chuàng)新華電、幸福華電和世界一流能源集團的愿景目標。
2014年，華電集團制定《中國華電集團公司2014～2020年發(fā)展戰(zhàn)略》，確立中長期發(fā)展規(guī)劃和“1181”、“三個翻番”的戰(zhàn)略目標，確定到2020年公司綜合實力達到國際同行業(yè)一流水平，建成現(xiàn)代化、市場化、國際化的世界一流企業(yè)集團。
2016年工作會，華電集團提出“十三五”時期的戰(zhàn)略思路：堅持轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、補短板，聚焦電力主業(yè)，強化產(chǎn)業(yè)協(xié)同，全面提升發(fā)展質(zhì)量，走清潔低碳、安全高效轉(zhuǎn)型升級之路。到2020年確保完成“1881”戰(zhàn)略目標，建成“六個華電”、“三化一流”能源集團。
2017年工作會，華電集團提出以提高能源供給質(zhì)量和效率為主線，到2020年努力實現(xiàn)“2218”發(fā)展目標，建成以電為主、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、清潔低碳、安全高效的世界一流能源集團。
華電集團在穩(wěn)健審慎的發(fā)展戰(zhàn)略引領下，逐漸表現(xiàn)出較強的市場競爭力，主要經(jīng)濟指標穩(wěn)步提升，現(xiàn)居五大發(fā)電集團前列。相對其他集團來說，華電集團更加注重聚焦主業(yè)，強調(diào)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，除煤炭產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)行業(yè)性虧損外，沒有其他致命的“硬傷”。同時，華電集團這些年核準的大型煤電項目相對較多，水電資源儲備豐富，并且超前涉足LNG、頁巖氣領域，華電集團發(fā)展后勁比較足，發(fā)展前景可期。
國電集團(神華集團)戰(zhàn)略歷程與特色
國電集團的核心戰(zhàn)略以新能源和科技創(chuàng)新為特色。其戰(zhàn)略管理分為兩個階段，2008年以前的規(guī)模擴張階段，和2008年以后的價值思維階段。
組建之初的幾年，國電集團的主要戰(zhàn)略是“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略，即：做強主體，拓展兩翼，規(guī)模經(jīng)營，重在效益。支撐戰(zhàn)略主要為：“一個平臺，多點推進，擇機整合，協(xié)調(diào)發(fā)展”的整體改制戰(zhàn)略、“立足能源領域，著力自主創(chuàng)新，壯大科技產(chǎn)業(yè)，引領未來發(fā)展”的科技興企戰(zhàn)略和管理創(chuàng)“星”、國際化發(fā)展、人才強企、文化鑄企等七個方面的子戰(zhàn)略。
2008年以后，面對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的重大變化，國電集團進行了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略制定從以規(guī)模發(fā)展為主轉(zhuǎn)變到以質(zhì)量、效益為主。2009年工作會上國電集團提出“解放思想，改革創(chuàng)新，科學發(fā)展，構(gòu)建和諧”的指導方針，提出“轉(zhuǎn)型企業(yè)，挖掘潛力，提高質(zhì)量，創(chuàng)造一流”的中心任務。同時，國電集團率先提出了以“控規(guī)模”打頭的“控規(guī)模、調(diào)結(jié)構(gòu)、上水平、保穩(wěn)定”的工作主線，顯示了國電集團對包括自身在內(nèi)的發(fā)電集團發(fā)展模式的深刻反思和對電力經(jīng)濟形勢發(fā)展客觀規(guī)律的前瞻性判斷。
在此之后，國電集團進入戰(zhàn)略管理階段，根據(jù)發(fā)展環(huán)境和戰(zhàn)略執(zhí)行效果對集團戰(zhàn)略體系進行滾動修訂和完善。2010年，國電集團明確了“大力發(fā)展新能源”和“建設創(chuàng)新型企業(yè)”兩大戰(zhàn)略任務，確立了建設一流綜合性電力集團的目標。
2011年，國電集團形成完整的戰(zhàn)略體系，整體發(fā)展戰(zhàn)略為：以大力發(fā)展新能源引領企業(yè)轉(zhuǎn)型，以建設創(chuàng)新型企業(yè)推動發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，加快建設一流綜合性電力集團。支撐子戰(zhàn)略包括：新能源發(fā)展戰(zhàn)略、電廠轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、科技創(chuàng)新戰(zhàn)略、相關產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略。
2014年，國電集團戰(zhàn)略體系進行了較大的調(diào)整，從內(nèi)容到表述上都完全不同。但其核心仍是發(fā)展新能源和轉(zhuǎn)型升級。新的戰(zhàn)略體系確立了建設“一個目標”、做好“五篇文章”、打造“五個國電”的“一五五”發(fā)展戰(zhàn)略。“一個目標”是建設一流綜合性電力集團。“五篇文章”為：做強主業(yè)、轉(zhuǎn)型升級;深化改革、完善機制;強化管理、提高質(zhì)量;優(yōu)化資產(chǎn)、防范風險;加強黨建、創(chuàng)建和諧。“五個國電”是打造效益國電、綠色國電、創(chuàng)新國電、廉潔國電、幸福國電。
自從2008年以后，國電集團的戰(zhàn)略核心一直都是“大力發(fā)展新能源引領企業(yè)轉(zhuǎn)型”。在戰(zhàn)略執(zhí)行上，投資向新能源傾斜，電源發(fā)展強調(diào)“控規(guī)模、調(diào)結(jié)構(gòu)”，保持了適當?shù)陌l(fā)展速度。組建時及集團發(fā)展前幾年，國電集團綜合實力在五大發(fā)電集團中一直處于后列，自從2008年戰(zhàn)略調(diào)整以后，國電集團企業(yè)轉(zhuǎn)型加快，電源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，國電集團清潔能源比重、上游資源控制力和非電產(chǎn)業(yè)利潤貢獻率等主要經(jīng)營指標穩(wěn)步提高，到2010年多項營運能力均處于國內(nèi)領先。國電集團綜合實力的增強和超越得益于其把握住了能源轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略先機。
在新一輪的央企重組中，業(yè)界猜測國電集團將與神華集團實現(xiàn)“煤電聯(lián)姻”。神華集團的發(fā)展戰(zhàn)略以“1245”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略為引領，按照“一主兩翼、適度多元”的總體布局，推進“化石能源清潔化、清潔能源規(guī)?；?rdquo;，努力打造世界一流清潔能源供應商和清潔能源技術方案提供商。神華集團主要業(yè)務板塊包括煤炭、電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工、新能源開發(fā)。神華集團以煤為基礎，是世界上規(guī)模最大的煤炭企業(yè)。
國電集團與神華集團的戰(zhàn)略思想多有契合，戰(zhàn)略核心均放在新能源、清潔能源方面。在業(yè)務板塊上，兩者主營業(yè)務即是上下游的關系，重組可以獲取產(chǎn)業(yè)鏈縱向協(xié)同效應。兩者又是多元化產(chǎn)業(yè)相互補充的關系，煤炭、火電、風電板塊在合并后規(guī)模疊加，將大幅提高競爭實力。
然而，合并重組后的戰(zhàn)略不可疊加，需要在資源融合的基礎上實現(xiàn)戰(zhàn)略融合，只有戰(zhàn)略實現(xiàn)融合，才能達到央企重組提質(zhì)增效，提高競爭力的目標。
國家電投(中電投)戰(zhàn)略歷程與特色
中電投(國家電投成立前事件仍用中電投表述，下同)的核心戰(zhàn)略一直圍繞“資產(chǎn)最優(yōu)”的總體思路。著力點放在核電優(yōu)勢、電源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，同時注意產(chǎn)業(yè)鏈的上下延伸。中電投“資產(chǎn)最優(yōu)”的核心戰(zhàn)略使其在規(guī)模最小的情況下，保證企業(yè)的核心競爭力。
重組后的國家電投，其企業(yè)戰(zhàn)略以創(chuàng)新驅(qū)動和清潔能源為核心，同時突出核電在清潔能源發(fā)展中的引領地位。
中電投集團成立之初，在分析自身優(yōu)劣與發(fā)展形勢基礎上，提出了“以電力為核心，水火核并舉”的戰(zhàn)略思想。進而在2008年，中電投集團對集團公司發(fā)展戰(zhàn)略進行了總結(jié)升華，確定了“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略。
中電投集團“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略以電源結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整為核心，以清潔發(fā)展為特色。“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略在中電投與國家核電合并之前長期引領中電投的發(fā)展，
中電投集團“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略除了對三個階段的裝機容量、煤炭產(chǎn)能、利潤等提出指標要求外，還規(guī)劃：第一步到2010年，形成產(chǎn)業(yè)特點更加突出，資源和區(qū)位優(yōu)勢更加顯著，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)重要位置并具有較強影響力的能源企業(yè)集團。第二步：到2015年，形成五大能源基地(黃河上游、湘西、東南亞水電，淮南、豫南煤電)，五大能源及產(chǎn)業(yè)集群(蒙東、寧東、黔北、黑龍江、新疆)，三大核電基地(遼魯及內(nèi)陸)，兩大新能源基地格局(隴、蘇)，成為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢突出，集群和協(xié)同效應顯著，在國內(nèi)居領先地位的能源企業(yè)集團。第三步：到2020年，爭取在2020年前成為整體實力突出，海內(nèi)外可持續(xù)發(fā)展能力顯著的世界一流能源企業(yè)集團。
2015年，中電投與國家核電完成合并重組。重組后的國家電投戰(zhàn)略定位更加突出了創(chuàng)新驅(qū)動和清潔能源的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略定位為：做核電自主化發(fā)展的引領者、做能源革命的推動者、做“一帶一路”戰(zhàn)略的實踐者、做國企改革的先行者。提出集團發(fā)展的六大戰(zhàn)略舉措：著力優(yōu)化戰(zhàn)略布局協(xié)調(diào)發(fā)展，著力加快資本運作助推發(fā)展，著力實施創(chuàng)新戰(zhàn)略引領發(fā)展，著力深化企業(yè)改革促進發(fā)展，著力落實奮斗為本共享發(fā)展，著力加強黨建工作保障發(fā)展。
二、五大發(fā)電集團裝機規(guī)模擴張戰(zhàn)略對比
裝機容量是衡量發(fā)電企業(yè)實力的最重要的指標。資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、利潤等核心經(jīng)濟指標均來自于裝機容量。五大發(fā)電集團自組建之日起，從開始的以火電為主的全國布點，到后來的各地搶灘風、光新能源，再到近兩年的新一輪電改和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，增加裝機的步伐從未停歇，規(guī)模擴張戰(zhàn)略貫穿五大發(fā)電發(fā)展始終。
五大發(fā)電集團三個階段的規(guī)模擴張戰(zhàn)略
五大發(fā)電的規(guī)模擴張戰(zhàn)略，大體分為三個階段，分別有不同的重點。第一個階段是五大發(fā)電組建之初的幾年，發(fā)展煤電處于戰(zhàn)略核心。這時期，五大發(fā)電正處于重組之初的磨合過程，戰(zhàn)略、體制、機制、發(fā)展模式等都在探索形成時期。這個階段又正逢全國范圍的嚴重電力短缺，以及國資委“五進三”排名競賽。在內(nèi)因外因同時作用下，五大發(fā)電集團的核心戰(zhàn)略高度統(tǒng)一且單一，即擴張規(guī)模，增加裝機，而對于資產(chǎn)的質(zhì)量效益、結(jié)構(gòu)布局缺乏戰(zhàn)略引領。
第二個階段是2008～2015年。2008年是五大發(fā)電從單一擴張戰(zhàn)略到多元化戰(zhàn)略的分水嶺。這一年國際金融危機爆發(fā)，國內(nèi)經(jīng)濟全面下行，行業(yè)內(nèi)煤電矛盾激化。五大發(fā)電前幾年只顧埋頭跑馬圈地，雖然各集團工作報告中均有提及電源結(jié)構(gòu)調(diào)整，但在實際執(zhí)行中卻無暇顧及。至2008年，五大發(fā)電集團清潔能源裝機合計僅為5096萬千瓦。清潔能源占比分別為，華能7.35%、大唐19.22%、華電13.23%、國電10.77%、中電投26.3%。各集團電源結(jié)構(gòu)中煤電比例明顯偏重。
以煤電為主的裝機結(jié)構(gòu)使五大發(fā)電經(jīng)營形勢深受煤價漲跌影響，同時控制污染物和溫室氣體排放強度的壓力不斷增加，五大發(fā)電不得不考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整和可持續(xù)發(fā)展問題，戰(zhàn)略調(diào)整勢在必行。
從2009年開始，五大發(fā)電的裝機戰(zhàn)略呈現(xiàn)兩種變化，一是控制火電發(fā)展規(guī)模，理性發(fā)展火電。重點發(fā)展高參數(shù)、大容量、煤電一體化、熱電聯(lián)產(chǎn)、上下游產(chǎn)業(yè)鏈相銜接的優(yōu)質(zhì)高效火電項目;二是調(diào)整優(yōu)化電源結(jié)構(gòu)，向清潔能源轉(zhuǎn)型。大力發(fā)展水電、風電、太陽能發(fā)電等低碳清潔能源，持續(xù)提升低碳清潔能源比重。
第三個階段是2015年新一輪電力體制改革以后。新電改“放開兩頭”使圍繞項目資源以及電量、電價的競爭加劇。同時，隨著經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，電力產(chǎn)能過剩問題日益凸顯，國家密集出臺了煤電“三個一批”、風險預警、淘汰落后產(chǎn)能等措施，涉及五大發(fā)電煤電項目4563萬千瓦。新形勢下五大發(fā)電集團從戰(zhàn)略上提出以推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革為主線，堅持以質(zhì)量效益為中心，嚴控投資規(guī)模，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，淘汰落后產(chǎn)能。在火電戰(zhàn)略上延續(xù)了第二階段高參數(shù)、大容量的投資方向。在新能源的戰(zhàn)略上開始體現(xiàn)控規(guī)模的思想，提出新能源的發(fā)展要注重質(zhì)量與效益的統(tǒng)一，要擇優(yōu)、有序發(fā)展新能源。新能源電源的布局綜合考慮消納問題。
整體來看，五大發(fā)電集團在規(guī)模戰(zhàn)略上總體是一致的，即優(yōu)化發(fā)展火電，對于火電項目，高效、清潔是首要條件。在新能源發(fā)展上，均提出大力發(fā)展新能源。華能、大唐強調(diào)綜合發(fā)展。國電重點在風電領域，華電重點在水電領域，而國家電投一貫堅持核電的核心地位。
在區(qū)域布局上，五大發(fā)電集團紛紛將重點放在市場發(fā)達、資源保障能力強、電量需求潛力大的地區(qū)。目前，五大發(fā)電集團均形成了系統(tǒng)的全國性電力資產(chǎn)布局，同時突出某一區(qū)域。
在規(guī)模擴張戰(zhàn)略引領下，五大發(fā)電組建15年來，裝機規(guī)模大幅增長。2002年組建時五大發(fā)電集團裝機容量合計12067萬千瓦，占全國總裝機容量的34%。2016年，五大發(fā)電集團裝機容量合計69811萬千瓦，是組建時的將近六倍，占全國總裝機容量達到42%。
裝機增量的增長大部分來自于前半程，從2010年開始，五大發(fā)電集團裝機增速逐年下降，由原來的20%左右下降到2016年的5%左右。這與五大發(fā)電2008年后調(diào)整戰(zhàn)略控制火電規(guī)模有關，同時也是企業(yè)生命周期發(fā)展到平穩(wěn)階段使然。
從裝機規(guī)模上看，華能一直領跑，裝機規(guī)模居世界發(fā)電企業(yè)第一，裝機容量、發(fā)電量、營業(yè)收入等規(guī)模指標，利潤總額、資產(chǎn)負債率等效益指標都居五大集團前列，綜合實力不可撼動。
大唐集團裝機規(guī)模前期擴張較快，一度創(chuàng)造了“大唐速度”。但由于過于追求速度忽視了效益，埋下了“三座大山”的隱患。疲于移山而后繼競爭乏力。在2012年和2014年裝機排名先后被國電、華電超越，從第二位滑落至第四位，占全國的總裝機份額也持續(xù)縮減。同時，由于前期快速擴張期間整合了一些效益較差的火電資產(chǎn)，以及煤炭自給率較低等因素，大唐集團除了裝機排名下滑外，發(fā)電量、經(jīng)營收入、利潤等指標也隨之下滑，處于五大集團相對落后位置。
國電集團組建時裝機排名靠后，在2008年前后實施企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，積極調(diào)整電源和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，同時加強燃料成本管理，內(nèi)外雙修使其規(guī)模實力和營運實力逐年增強。2012年國電集團裝機排名越升至第二位并保持至今，且各項經(jīng)營指標均排前列。國電集團的超越得益于其在2008年前后把握住了新能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的先機，體現(xiàn)出較強的綜合發(fā)展?jié)摿Α?/div>
由表可見，對于清潔能源的發(fā)展戰(zhàn)略，五大發(fā)電總體戰(zhàn)略方向趨同，均為大力發(fā)展低碳清潔能源，提高低碳清潔能源裝機比重。從時間軸看，在經(jīng)歷了“十一五”以水電、風電為主的資源競爭后，“十二五”時期各集團更加重視清潔能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，開始加強了整體的規(guī)劃和布局，但戰(zhàn)略實施中仍是規(guī)模思維為主導，均立足自身優(yōu)勢領域，極力保持和擴大優(yōu)勢，同時向各種能源類型拓展，對水、風、光、核、氣等能源類型均有相應規(guī)劃。
由表可見，五大發(fā)電的多元化發(fā)展的總體戰(zhàn)略和重點板塊大體趨同，均提出以電為核心、煤為基礎、產(chǎn)業(yè)協(xié)同。非電板塊中均包含金融、物流、科技板塊。從時間上來看，五大發(fā)電的多元化戰(zhàn)略基本都在2008年，2009年前后成型。其中金融板塊一直是五大發(fā)電集團除電力和煤炭以外的重點板塊。發(fā)電行業(yè)是資金密集型行業(yè)，通過進軍金融產(chǎn)業(yè)，推進產(chǎn)融結(jié)合，可以為發(fā)電集團拓寬融資渠道、降低財務成本。華能集團最早進入金融行業(yè)，2003年即組建成立華能資本服務公司，是五大發(fā)電集團中金融體系最完善的。
綜合看，五大發(fā)電的規(guī)模擴張戰(zhàn)略，在經(jīng)歷了大干快上后，對火電裝機速度、新能源裝機速度進行了反思，正在從簡單粗放過度到價值思維，正在從規(guī)模管理模式過渡到戰(zhàn)略管理模式。但在戰(zhàn)略實施中，作為高度同質(zhì)化的競爭性企業(yè)，各發(fā)電集團圈占資源、擴大規(guī)模的價值取向難以在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)變。比如，在電力裝機全面過剩的形勢下，依然邊互相觀望邊爭搶地盤;比如，在“三棄”愈演愈烈的形勢下，扎堆布局水電流域、扎堆建設風電基地，等等。而重規(guī)模速度輕質(zhì)量效益、重業(yè)務擴張輕集團管控的發(fā)展模式也體現(xiàn)在各業(yè)務板塊的擴張中。
三、五大發(fā)電集團煤電一體化戰(zhàn)略對比
煤炭，是五大發(fā)電左右經(jīng)營業(yè)績最重要的一個變量。煤電一體化戰(zhàn)略，是在五大發(fā)電發(fā)展歷程中占據(jù)極其重要位置的戰(zhàn)略。從組建起，五大發(fā)電和煤炭就開始上演著悲歡離合。自從2008年粉墨登場開始，直到今天，煤電一體化戰(zhàn)略在各發(fā)電集團的戰(zhàn)略中一直占據(jù)重要位置，發(fā)揮重要作用。
然而，五大發(fā)電的煤電一體化戰(zhàn)略并不像裝機戰(zhàn)略那樣一直在強調(diào)擴張和產(chǎn)能，基本上，2008年到2012年，煤電一體化戰(zhàn)略重點放在增加煤炭產(chǎn)能上。從2013年到現(xiàn)在，五大集團的煤炭資產(chǎn)從悄然剝離到大張旗鼓去產(chǎn)能。
五大發(fā)電集團煤電一體化戰(zhàn)略的兩個階段
五大發(fā)電集團在度過2003～2007年電量、收入、利潤五年平穩(wěn)增長期后，從2008年開始，形勢急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)增產(chǎn)不增收、成本費用大幅增加、主營利潤急劇下降、火電板塊連續(xù)巨虧的現(xiàn)象。2010年，五大發(fā)電集團運營的436個火電企業(yè)中，虧損236個，虧損面高達54%。華能、大唐、華電、國電、中電投所屬火電企業(yè)2008～2010年三年累計虧損分別為85.45億元、128.15億元、140.08億元、110.47億元、138.42億元，合計虧損602.57億元。
2008年前，五大發(fā)電集團由于主業(yè)范圍受限，沒有煤炭資產(chǎn)，在煤電較量之中一直處于下風。2008年，國資委調(diào)整了當時巨虧的五大發(fā)電集團主業(yè)，允許五大發(fā)電在原來“電力生產(chǎn)、熱力生產(chǎn)和供應”等主業(yè)的基礎上，增加“與電力相關的煤炭等一次能源開發(fā)”的又一主業(yè)。2010年8月底，國務院常務會議再次提出鼓勵煤礦企業(yè)與電力等其他行業(yè)企業(yè)兼并重組。
隨即，五大發(fā)電集團集體提出了向“綜合性能源集團”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標，而實際上當時“綜合”的核心就是煤電一體化戰(zhàn)略。
五大發(fā)電集團的煤電一體化戰(zhàn)略(2010年前后)
(資料來源：五大發(fā)電集團歷年工作報告、社會責任報告)
由于主業(yè)范疇和市場環(huán)境相似，五大發(fā)電集團轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略趨同，都無一例外地體現(xiàn)了“電為核心、煤為基礎、產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展思路。具體到不同的發(fā)電央企，各企業(yè)煤電戰(zhàn)略又各具特點，如華能致力于打造產(chǎn)業(yè)體系，大唐確定了“七大板塊”，華電強調(diào)煤電路港運配套，國電集團確定了“三片一線”的煤炭格局，中電投則強調(diào)建設煤炭基地和產(chǎn)業(yè)集群。
對比看，華能、中電投和華電集團都明確了電力為主體，煤炭為核心的戰(zhàn)略定位，國電集團也有非常明確的煤炭領域戰(zhàn)略目標，大唐集團火電所占比重高，但在戰(zhàn)略中沒能明確“煤”的位置，而是把煤炭概括到“七大板塊”中去，和其他業(yè)務并列在一起，相比于其他集團戰(zhàn)略中煤炭單獨體現(xiàn)，煤炭的地位稍顯弱勢。
在實際戰(zhàn)略執(zhí)行中，中電投集團、華能集團和國電集團盡早確立了煤電一體化戰(zhàn)略在集團整體戰(zhàn)略中的核心地位，并在投資規(guī)模、企業(yè)架構(gòu)、資產(chǎn)整合上給予煤炭板塊實質(zhì)性的支持。從2008年開始，通過新建和“收購、兼并、重組”等資本運作手段，不斷向上游煤炭領域延伸產(chǎn)業(yè)鏈，煤炭產(chǎn)能與產(chǎn)量快速增長。2008年，中電投集團、華能集團和國電集團的煤炭產(chǎn)量分別為3704萬噸、2188萬噸和2291萬噸，到2010年底，中電投煤炭產(chǎn)能達到7275萬噸/年，煤炭產(chǎn)量5410萬噸，居涉煤央企第三位，自給率達到30%;華能煤炭產(chǎn)能達到6412萬噸/年，煤炭產(chǎn)量4886萬噸，煤炭自給率達到9.4%;國電集團煤炭產(chǎn)量4700萬噸。
而華電集團和大唐集團規(guī)劃煤炭資源較晚，華電集團從2011、2012年才開始在煤炭板塊發(fā)力，通過建并結(jié)合，加大煤炭開發(fā)力度，兩年間煤炭產(chǎn)能快速擴大。2011、2012年分別新增煤礦產(chǎn)能1245萬噸/年、2040萬噸/年，分別增長95%、80%，逐漸縮小了與中電投、華能等在煤炭產(chǎn)量上的差距。
大唐集團的戰(zhàn)略布局主要放在煤化工板塊上，到2009年才成立中國大唐集團煤業(yè)有限責任公司，是五大發(fā)電集團中最晚的。而且與華電集團后進發(fā)力不同，大唐集團煤炭產(chǎn)能始終停留在2008年的水平。2011年大唐集團工作會曾提出到2015年煤炭產(chǎn)能目標是8200萬噸～1億噸，然而受累于“三座大山”重壓以及優(yōu)質(zhì)煤礦資源被其他集團提前圈占，到了2015年，大唐集團煤炭產(chǎn)能僅為1570萬噸/年，相當于華能集團2015年煤炭產(chǎn)能的五分之一，不及華能集團在2008年的煤炭產(chǎn)能。煤炭板塊這個短板，是造成大唐集團利潤等經(jīng)營指標下降，從而競爭力下降的主要原因之一。
總之，在煤電一體化戰(zhàn)略的引領下，五大發(fā)電煤炭產(chǎn)能快速大幅增長，2008年五大發(fā)電煤炭產(chǎn)能不足1億噸，到目前已經(jīng)超過3億噸。五大發(fā)電的煤電一體化戰(zhàn)略也為各發(fā)電集團應對煤電矛盾、改善經(jīng)營狀況發(fā)揮了巨大作用。
拐點出現(xiàn)在2012年。煤炭價格從2012年5月開始，進入下降通道。煤炭行業(yè)整體陷入困境，業(yè)績出現(xiàn)虧損。2012年五大發(fā)電煤炭業(yè)務利潤下降到70億元。這之前，2011年的利潤總額高達101億元，是五大發(fā)電各業(yè)務板塊中最大的盈利來源。到了2013年，五大發(fā)電集團的煤炭業(yè)務首次出現(xiàn)了24.4億元虧損。
高煤價時期，高額利潤會掩蓋深層問題。而隨著煤價降落，煤炭業(yè)務的危機使高速擴張的弊端顯現(xiàn)出來，前幾年大量圈占煤炭資源，一是有盲目性，欠缺對規(guī)模和布局的成熟規(guī)劃;二是急于擴張產(chǎn)能，不但收購代價高，還搭配接收大量煤化工等低效資產(chǎn);三是管理弱，由于缺乏煤炭行業(yè)管理專業(yè)經(jīng)驗和人才，發(fā)電集團的煤炭板塊無序發(fā)展;四是煤、電板塊協(xié)同發(fā)展水平亟待進一步提升。
痛定思痛，五大發(fā)電開始調(diào)整煤炭發(fā)展戰(zhàn)略，除了降低預定的產(chǎn)能目標、放慢擴張的節(jié)奏，開始有選擇地拋售部分資質(zhì)不佳的煤炭業(yè)務資產(chǎn)。
到了2014、2015年，五大發(fā)電集團明確了收縮煤炭板塊的戰(zhàn)略，同時確定了要調(diào)整煤炭資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變發(fā)展策略的戰(zhàn)略。華能集團2014年工作會提出：認真梳理和論證現(xiàn)有煤炭資源和項目，制定煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和項目調(diào)整方案，建立煤礦項目退出機制。積極發(fā)展協(xié)同能力、競爭能力強的優(yōu)質(zhì)煤炭資源。國電集團2014年工作會提出：堅持以市場為導向，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，重點抓好現(xiàn)有煤礦的穩(wěn)產(chǎn)提產(chǎn)和控虧扭虧，要有進有退，有保有棄，要把握時機，用好市場，清理包袱，止住出血點。未來的重點不是規(guī)模擴張，而是遵循市場規(guī)律，整合資源發(fā)展優(yōu)勢項目。華電集團提出要認真總結(jié)這幾年來在煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的經(jīng)驗教訓，切實從追求規(guī)模數(shù)量轉(zhuǎn)到提升質(zhì)量效益上來，戰(zhàn)略重點放在提升優(yōu)質(zhì)資源煤炭產(chǎn)能，建設好六大煤炭基地，以及提升煤炭企業(yè)管理水平上。
同時，國家政策開始嚴控煤炭產(chǎn)能。2016年以來，針對煤炭行業(yè)產(chǎn)能過剩問題，我國出臺了一系列煤炭去產(chǎn)能的調(diào)控措施，五大發(fā)電作為涉煤央企是煤炭去產(chǎn)能的重點。五大發(fā)電相繼確定了產(chǎn)能控制目標并大力執(zhí)行：2016年，華能集團化解煤炭過剩產(chǎn)能840萬噸/年，力度最大;華電集團次之，全年退出煤礦18處、產(chǎn)能357萬噸/年;大唐集團退出集團產(chǎn)能300萬噸/年，位列第三;國家電投集團化解煤炭過剩產(chǎn)能240萬噸/年;國電集團的煤炭去產(chǎn)能工作涉及產(chǎn)能69萬噸/年。
煤電一體化戰(zhàn)略是五大發(fā)電發(fā)展進程中極其重要的一大戰(zhàn)略選擇，也對五大發(fā)電的發(fā)展起了重要的承上啟下的作用。后來，隨著煤炭業(yè)務的大幅虧損，暴露出五大發(fā)電集團煤炭板塊管理低效、不良資產(chǎn)剝離困難等問題，這些問題引發(fā)了業(yè)內(nèi)外對于曾經(jīng)的戰(zhàn)略是對是錯的諸多反思。
其實，國際上沒有任何一家大型電力企業(yè)只開展發(fā)電一項業(yè)務。煤電一體化本身的戰(zhàn)略方向沒有問題，尤其是在合理的電價形成機制尚未建立的形勢下，發(fā)電集團向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸亦是自保之舉。五大發(fā)電需要反思的是在戰(zhàn)略執(zhí)行中的投資把控與節(jié)奏，產(chǎn)業(yè)布局與協(xié)同，以及如何建立起高效的煤電一體化產(chǎn)業(yè)鏈。
四、五大發(fā)電集團清潔能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略對比
五大發(fā)電集團的清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略，始于2005年發(fā)改委打破特許，將5萬千萬級以下風電項目的審批權(quán)下放給地方，快速發(fā)展于2008年煤電矛盾激化之后，在資源環(huán)境雙重約束之下，其戰(zhàn)略地位逐年提高。在各集團的“十三五”戰(zhàn)略中，清潔能源戰(zhàn)略被列為實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心戰(zhàn)略。
五大發(fā)電集團規(guī)劃新能源戰(zhàn)略源于國家的政策扶持和對其規(guī)模前景的預期。2006年1月1日《可再生能源法》實施，以法律形式明確提出國家將實行可再生能源發(fā)電全額保障性收購制度。2007年《“十一五”能源發(fā)展規(guī)劃》和《可再生能源中長期規(guī)劃》出臺，明確規(guī)定，權(quán)益發(fā)電裝機總?cè)萘砍^500萬千瓦的投資者所擁有的非水電可再生能源發(fā)電裝機容量，到2010年和2020年應分別占比3%和8%以上。
即有利益保障又有政策紅利，以風電為代表的可再生能源發(fā)電資源成為各大電力集團爭相追逐的目標。各地地方政府也將風電發(fā)展納入地方經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略中。占據(jù)國內(nèi)發(fā)電市場半壁江山的五大發(fā)電集團開始跑馬圈地，開啟了以風電為主的新能源裝機熱潮。在地方政府積極推動下，一些發(fā)電企業(yè)將大型風電項目分拆成多個小于5萬千瓦的小項目(多為4.95萬千瓦)進行申報。
從戰(zhàn)略上看，從2008年開始，各發(fā)電集團的發(fā)展戰(zhàn)略開始體現(xiàn)電源結(jié)構(gòu)調(diào)整的思想。從2010年開始，各集團提出具體的新能源裝機比例目標。進而在“十二五”時期，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為各集團的戰(zhàn)略核心。
由表可見，對于清潔能源的發(fā)展戰(zhàn)略，五大發(fā)電總體戰(zhàn)略方向趨同，均為大力發(fā)展低碳清潔能源，提高低碳清潔能源裝機比重。從時間軸看，在經(jīng)歷了“十一五”以水電、風電為主的資源競爭后，“十二五”時期各集團更加重視清潔能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，開始加強了整體的規(guī)劃和布局，但戰(zhàn)略實施中仍是規(guī)模思維為主導，均立足自身優(yōu)勢領域，極力保持和擴大優(yōu)勢，同時向各種能源類型拓展，對水、風、光、核、氣等能源類型均有相應規(guī)劃。
各集團“十三五”戰(zhàn)略在清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略目標上延續(xù)了“十二五”的戰(zhàn)略思想，仍然是各種能源類型全面發(fā)展，大力提高低碳清潔能源裝機比重。但從戰(zhàn)略導向上看，各集團的“十三五”新能源戰(zhàn)略從“十二五”的規(guī)模思維增加了價值思維和效益導向，華能集團提出要加大結(jié)構(gòu)性改革力度，優(yōu)化存量、引導增量、主動減量，做好加減乘除。華電提出有序發(fā)展，堅持規(guī)模與效益相結(jié)合。國家電投提出“即要注重規(guī)模，更要注重效益”。大唐集團提出堅持價值思維和效益導向。
五大集團橫向比較，差別在于五大發(fā)電的主攻領域各有側(cè)重。華能集團、華電集團的戰(zhàn)略中將積極發(fā)展水電排在首位，分別在瀾滄江流域、烏江流域進行重點規(guī)劃。同時，華電集團在“十二五”時期率先將天然氣發(fā)電業(yè)務、分布式能源業(yè)務列入戰(zhàn)略重點，超前布局使其天然氣發(fā)電裝機保持領先。國電集團、大唐集團則將風電作為發(fā)展重點。國家電投的戰(zhàn)略核心則是安全高效發(fā)展核電。
在戰(zhàn)略執(zhí)行中，五大發(fā)電除了投資向新能源傾斜外，還相繼成立新能源股份公司，對新能源產(chǎn)業(yè)給予充分的、實質(zhì)性的支持，以謀求做強做大。截至2016年底，華能集團清潔能源裝機占比達到29%，大唐集團清潔能源占比31.76%，華電集團清潔能源裝機占比達到37%，國電集團清潔能源占比達30.3%，國家電投清潔能源比重達到42.9%。
五大發(fā)電集團中，國家電投的清潔能源裝機增速及占比都在五大發(fā)電集團中排名第一，除了核電是其引領產(chǎn)業(yè)外，國家電投的光伏裝機量達到世界第一;華電集團以37%的清潔能源占比排在其后，其水電、氣電裝機居五大發(fā)電之首;大唐集團清潔能源裝機占比31.88%排名第三;國電集團清潔能源裝機占比30.3%排名第四，其風電板塊無論是規(guī)模、還是營運能力均處于國際領先;華能的低碳清潔能源裝機容量在五大發(fā)電集團中占比最低，在發(fā)展速度方面，與國家電投、華電相比還有一定差距。但這與分母較大有一定關系，華能集團低碳清潔能源裝機容量絕對量在五大發(fā)電集團中最多。
綜合看，五大發(fā)電的清潔能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略構(gòu)成了我國能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的基石，為我國的能源轉(zhuǎn)型做出了巨大貢獻。但也應該看到，當前新能源產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)的過剩、三棄、窩電等發(fā)展瓶頸，與各集團戰(zhàn)略準備不足有一定關系。同時，在戰(zhàn)略實施過程中，延續(xù)了煤電跑馬圈地的做法，偏重于資源圈占與規(guī)模擴張，而規(guī)模擴張與管理提升不同步，造成盈利能力與規(guī)模極不相當。而對新能源產(chǎn)業(yè)來說，裝機過剩最大的后果，除了“三棄”的資源浪費，其實是對行業(yè)精細化管理追求的弱化，因為花精力抓管理不如跑項目跑調(diào)度必要，久而久之，損害的是整個行業(yè)的技術與管理的進步，這也許才是對新能源產(chǎn)業(yè)的最大傷害。
五、五大發(fā)電集團多元化戰(zhàn)略對比
五大發(fā)電集團組建后，逐步從單一的發(fā)電集團向綜合性能源集團轉(zhuǎn)變，在發(fā)電主業(yè)之外，將觸角延伸至煤炭、金融、物流及科技等領域，相繼走上了多元化發(fā)展道路。
“十一五”時期，主要是2008年以后，隨著煤電矛盾激化，五大發(fā)電集團煤電板塊巨虧，觸使掩蓋在高額利潤之下過度無序競爭、電源結(jié)構(gòu)單一、高投資、高負債、高風險、低盈利等問題相繼浮出水面。面對惡化的市場環(huán)境，日益復雜的競爭形勢，五大發(fā)電集團傳統(tǒng)以火電為主的單一發(fā)展方式難以為繼。五大發(fā)電除了在電力結(jié)構(gòu)上向清潔能源轉(zhuǎn)型，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上也開始向上下游甚至與電力不相關的產(chǎn)業(yè)延伸。
由表可見，五大發(fā)電的多元化發(fā)展的總體戰(zhàn)略和重點板塊大體趨同，均提出以電為核心、煤為基礎、產(chǎn)業(yè)協(xié)同。非電板塊中均包含金融、物流、科技板塊。從時間上來看，五大發(fā)電的多元化戰(zhàn)略基本都在2008年，2009年前后成型。其中金融板塊一直是五大發(fā)電集團除電力和煤炭以外的重點板塊。發(fā)電行業(yè)是資金密集型行業(yè)，通過進軍金融產(chǎn)業(yè)，推進產(chǎn)融結(jié)合，可以為發(fā)電集團拓寬融資渠道、降低財務成本。華能集團最早進入金融行業(yè)，2003年即組建成立華能資本服務公司，是五大發(fā)電集團中金融體系最完善的。
分別來看，五大發(fā)電集團的多元化戰(zhàn)略各有側(cè)重，華能集團2009年提出的產(chǎn)業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略一直執(zhí)行到現(xiàn)在，即：電為核心、煤為基礎、金融支持、科技引領。華能集團的非電板塊的重點在金融和科技產(chǎn)業(yè)，二者資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營業(yè)績均穩(wěn)步增長。截至2015年底，華能集團金融產(chǎn)業(yè)受托及管理資產(chǎn)9805億元，是2010年的5.6倍，利潤總額是2010年的3.3倍，年均增長27%。金融業(yè)務為華能集團的發(fā)展中提供了有力的信貸支持，降低了資金成本。華能集團科技產(chǎn)業(yè)2015年利潤是2010年的4.4倍，十二五期間年均增長35%。
大唐集團最初的多元化戰(zhàn)略以煤化工為主攻方向，并欲憑借煤化工產(chǎn)業(yè)成為業(yè)界翹楚。然而從2009年大舉進入到2014年開啟剝離，宣告其煤化工戰(zhàn)略失利。大唐集團煤化工產(chǎn)業(yè)的失利，更多的是戰(zhàn)略執(zhí)行的失利。主要是對于跨界產(chǎn)業(yè)缺乏建設運營管理經(jīng)驗，而為了迅速形成優(yōu)勢，不但投資項目數(shù)量規(guī)模超出自身管控能力，而且在項目建設過程中違反產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律急于求成。2014年大唐集團將原本的“七大板塊”削減掉煤化工板塊調(diào)整為現(xiàn)在“六大板塊”。將非電板塊的重點轉(zhuǎn)移到科技環(huán)保和金融、物流上來。2016年大唐集團科技環(huán)保板塊實現(xiàn)利潤16.39億元，物流板塊實現(xiàn)利潤3.6億元，金融板塊實現(xiàn)利潤14.04億元。
華電集團是五大集團中涉足非電產(chǎn)業(yè)中最少的一個，科工板塊是其強勢板塊。華電集團科工產(chǎn)業(yè)以華電科工和國電南自為龍頭，環(huán)保水務、高端制造、自動化是其傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務。華電集團2016年金融產(chǎn)業(yè)管理資產(chǎn)規(guī)模突破4400億元。
國電集團的科技環(huán)保產(chǎn)業(yè)在發(fā)電行業(yè)處于領先地位。2017年工作會，國電集團提出科技環(huán)保產(chǎn)業(yè)加快業(yè)務整合，要推動商業(yè)模式和盈利模式轉(zhuǎn)變。金融產(chǎn)業(yè)要優(yōu)化資金投向和配置，加強產(chǎn)業(yè)協(xié)同，關注潛在風險。燃料、物資物流產(chǎn)業(yè)要加快業(yè)務轉(zhuǎn)型，服務發(fā)電主業(yè)。
中電投集團的“煤電鋁”模式曾經(jīng)被認為是產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體協(xié)同發(fā)展的成功模式。中電投集團的電解鋁產(chǎn)能在高峰2010年前后曾達到全國第二、世界第五。但近幾年隨著經(jīng)營壓力加大和電解鋁去產(chǎn)能政策出臺，鋁業(yè)板塊以減虧為主，并開始部分產(chǎn)能逐步退出市場。重組后的國家電投曾在2016年工作會提出：“電解鋁企業(yè)通過綜合治理控虧扭虧，如不奏效，擇機部分或全部退出。”后來選擇內(nèi)部整合，優(yōu)化整合鋁業(yè)資產(chǎn)及組建鋁電公司。2016年，國家電投在煤電、水電利潤大幅度下降情況下，太陽能、核電、氣電、金融、鋁業(yè)、電站服務利潤大幅度增長。2017年國家電投電解鋁目標產(chǎn)量237.7萬噸。
多元化戰(zhàn)略為各發(fā)電集團應對煤電矛盾帶來的成本壓力和金融危機帶來的用電量下滑等不利局面發(fā)揮了重要作用。2008年后，五大發(fā)電集團煤炭及非電板塊的資產(chǎn)和營業(yè)收入快速增長，在火電板塊虧損或微利的形勢下成為五大發(fā)電集團利潤增長的重要來源，為提高企業(yè)經(jīng)營績效和改善企業(yè)財務狀況發(fā)揮了積極的作用。
然而在多元化戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，五大發(fā)電集團不同程度的存在過于依賴規(guī)模擴張，急于鋪攤子、上項目的導向。結(jié)果是投資管控不嚴，產(chǎn)業(yè)鏈過度延伸，低效無效資產(chǎn)包袱沉重。光伏、多晶硅、煤化工、電解鋁、鐵路、小煤礦、小水電等領域轉(zhuǎn)型脫困任務繁重，且退出困難，嚴重侵蝕集團整體利益。
與規(guī)模、領域不斷擴張相對的是粗放的經(jīng)營管理、產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略協(xié)同不夠、資源配置效率不高、盈利能力不突出，等等。這些問題與市場化體制機制還未完全建立有關，但也體現(xiàn)出五大發(fā)電集團多元化戰(zhàn)略依然受規(guī)模思維主導。
近幾年來，隨著非電板塊盈利能力下降和大幅虧損等問題的出現(xiàn)，五大集團開始反思和調(diào)整多元化戰(zhàn)略，提出要把有限的資源集中到優(yōu)勢區(qū)域和優(yōu)勢項目上，堅決避免盲目規(guī)模擴張，堅決防止產(chǎn)業(yè)鏈過度延伸。對比近兩年各發(fā)電集團的工作報告，不同程度體現(xiàn)出回歸主業(yè)的思想，聚焦主業(yè)成為各發(fā)電集團的共同戰(zhàn)略選擇。
要建設具有國際競爭力的綜合能源集團，多元化發(fā)展是必然選擇。然而對于未來的多元化發(fā)展，五大發(fā)電集團將采取價值思維導向下的更為審慎的戰(zhàn)略。
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本文標題: 五大發(fā)電集團戰(zhàn)略研究與對比
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